当一家企业制定出精妙的战略，仿佛描摹出通往宝藏的地图。这张图再精确，倘若无人能够解读路径，或是缺乏翻山越岭的脚力，辉煌终究是镜花水月。真正决定企业能否将蓝图转化为现实基业的，是战略意图与组织能力之间那微妙而强大的关系——它们并非简单相加，而是如同数学中的乘法，彼此交织，相互催化。唯有两者皆备且协同共振，方能产生推动企业跨越式发展的巨大能量。
战略是大脑，勾勒方向与蓝图；组织能力是筋骨与血脉，提供行动的力量与韧性。设想一家公司洞察到新能源产业蓬勃发展的趋势，雄心勃勃地决定切入锂电池制造领域，这是一个极具前瞻性的战略选择。然而，若其团队不具备前沿电化学研发能力、缺乏精密制造工艺的积累、管理体系无法支撑大规模复杂生产，这个宏大的战略愿景便会迅速在现实的泥沼中搁浅。技术突破缓慢，良品率低下，成本居高不下，竞争对手趁机瓜分市场。战略的种子未能落在组织能力这片适合的土壤里，非但无法生根发芽，反而可能成为拖垮企业的负担。古代兵家圣典《孙子兵法》中强调“道、天、地、将、法”，其中“将”与“法”便是对组织层面人才与管理体系的深刻认识，其重要性丝毫不亚于对天时地利与战略之“道”的把握。
反过来，一支训练有素、经验丰富、执行力超强的队伍，倘若失去了清晰的战略灯塔指引，同样会陷入巨大的效能困境。组织能力再强，如同拥有精良战船和熟练水手的舰队，一旦舵手迷失航向，或对瞬息万变的海流风向判断失误，再强大的船只也可能触礁沉没，或是耗费巨资却只是在原地打转。历史上，诺基亚凭借强大的制造能力和高效运营体系曾占据手机市场半壁江山，然而在智能手机浪潮席卷而来之际，其战略决策层对触屏技术和移动互联网生态的严重误判，使其强大的组织能力未能及时调转船头，最终导致帝国倾覆。庞大的人才储备、精细的管理流程、深厚的行业经验，这些组织优势在错误的方向上运行得越高效，造成的资源浪费和市场损失反而越惊人。卓越的组织能力若不能服务于正确的方向，其价值会被迅速消耗甚至逆转。
唯有当清晰的战略方向与适配、强大的组织能力完美耦合，乘法效应才会爆发。战略指明了价值创造的源头和战场，而组织能力则确保企业能迅速集结资源、高效执行、克服障碍、持续创新，最终在选定的战场上赢得胜利。华为的崛起历程深刻诠释了这一点。早期它便确立了技术立身、全球竞争的战略目标，同时极度重视组织能力的构建：持续投入巨额研发费用锻造核心技术能力；建立“以奋斗者为本”的激励体系凝聚人才；引入国际先进的管理体系（如IBM的IPD）提升流程效率；打造“铁三角”面向客户的敏捷组织。其战略的坚定性与组织能力的系统性建设相辅相成，当机会来临时（如3G、4G乃至如今的5G与ICT融合），其强大的组织引擎便能迅速将战略机遇转化为实实在在的市场份额和商业成功。张瑞敏在海尔推动的“人单合一”模式变革，本质上也是通过重塑组织形态（小微创客）、变革激励机制（用户付薪），使整个组织的能力、活力与其互联网转型、生态品牌战略深度咬合，驱动了这家传统制造巨头在新时代的持续进化。
战略与组织能力的乘法效应绝非静态存在，而是一个动态调整、持续互动的过程。市场环境风云变幻，技术迭代日新月异，昨天的正确战略明天可能失效，曾经的组织优势也可能成为今日的掣肘。企业需要具备敏锐的感知能力和强大的进化能力。战略需要根据外部环境变化和内部能力演进来进行校准甚至重构；同样，组织能力也需要围绕新的战略焦点进行重塑与提升——可能是引入新的人才结构，变革组织架构以适应新的业务模式，或是升级数字化工具提升协同效率。这如同航海，船长的战略（航向）需要根据海况不断微调，而船只本身（组织能力）也需要持续维护升级甚至更换部件，方能应对更远、更险的航程。两者在动态中寻找最优解，在互动中不断强化，形成螺旋式上升的协同进化。
剥开企业成功的表象，其核心公式清晰可辨：卓越的成果 = 正确的战略 × 强大的组织能力。乘法关系揭示了残酷的一面：任何一项的缺失或严重不足（系数趋近于零），都会使整体效果大打折扣甚至归零；而任何一项的优势（系数大于一），都能被另一方显著放大。深刻理解并积极构建战略与组织能力之间的乘法效应，是企业从平庸走向卓越、穿越周期、实现基业长青的不二法门。这要求领导者既要有洞察未来的战略眼光，也要有脚踏实地打造组织根基的耐心与决心。当战略意图的星光与组织能力的熔炉完美交会，便能迸发出照亮商业未来的璀璨光芒。